与沃尔玛等超市一样，史泰博也是以产品的低价打开市场的，并一直在市场上保持其价格优势。史泰博创业之初，就把批发商、零售商、代理商等统统甩掉，直接从制造商大量进货，然后直接以极低的价格卖给最终消费者，这样让企业的采购成本降下来。通过降低采购成本，史泰博初期的商品价格是其它商店价格的一半。

创始人斯坦博先生也正确地预见到了办公用品超市的巨大增长潜力，因为这样的商店既能满足财富500强公司的需求，也能满足家庭式企业的需求。

斯坦博先生常常愿意打破常规来行动。斯坦博说，“新的竞争者不断涌现，老的竞争者不断消亡。竞技场如此风云变幻，游戏规则也是瞬息万变，作为企业家，必须突破规则。” “如果你曾想过要当一位企业家，”斯坦博说，“你得像其他人一样有把铁铲。因为在你的前进道路上有不少马粪要铲。…[详细]

在创建公司的初期，斯坦博先生就预见到，一旦他的想法成功，将有不少的模仿者跟进，所以他一边开店，一边筹资融资，希望能够迅速地扩张，避免让竞争对手占领地盘。

史泰博每开一家办公超市，都会针对周边的企业进行推广，进行电话销售，与企业的采购负责人取得联系，赠送一些优惠券，寄产品目录册，吸引企业的采购负责人来到史泰博办公超市采购，通过这些方法，史泰博逐步建立了庞大的企业客户群，这也是一种稳定的推广经营的模式。

在1990年的时候，史泰博推出了“史泰博速递”(Staples Express)这种类型的店，与史泰博办公超市不同的时，这种店是在城市的中心的，而且面积也比超市小很多。这种店是方便城市里的人利用中午或是饭后进行购物的。城郊的办公超市、市中心的史泰博速递、电话直销（这个时代网络销售还未兴起），史泰博健全了全面覆盖办公用品市场的三个渠道。

史泰博曾申请与欧迪并购，但美国联邦商业委员会认为这将造成行业的垄断，最终可能会控制商品的价格，使商品的零售价格可能上升10%。尽管史泰博声称可以将它的63家店卖给其它竞争对手，来减小垄断的可能性，美国联邦商业委员会最终还是否决了这项并购。 …[详细]

随着市场的成熟，竞争变得越发激烈，价格日益走低，而市场的差异性也变得很小，史泰博认识到，公司必须找到能够推动可持续性发展和提高赢利能力的新途径，解决问题的一个关键是改善其供应链，在提高生产率和可靠性的同时降低成本，并确保客户在商店的货架上总能找到他们想要的产品，使得公司从行业的各项主要衡量指标上都进一步领先其竞争对手。

2002年，史泰博聘请知名的埃森哲管理咨询公司作为其美国零售业务部门供应链项目的首席架构者，埃森哲愿意分担分险，将其部分报酬与其帮助史泰博进行改进的能力挂钩。以史泰博的分析显示了如何通过预测需求来使供应琏更顺畅、更高效，对一些核心流程进行了重新设计，

在之后的两年时间里，史泰博的库存减少了15%以上，节约了2亿多的美元的流动资金，而同时，余下的库存则发挥了更大的价值。现货率增加了300多个基本点，销售额增加了1亿美无，库存周转率从4.5提高到了5.6.通过确保产品备有现货并保证销售供货，方便客户这一品牌承诺进一步得到了保障。…[详细]

史泰博的销量在2001年第一次出现下滑：顾客抱怨史泰博商店的商品经常脱销，店员也不能给予正确的引导。调查表明：当顾客期望所有货物都有库存时，他们对价钱并不在意。顾客强烈要求轻松、直接的购物体验。“就是这么轻松”（That Was Easy）的口号诞生了。

做细节开始行动，直到取得成效 。史泰博从其货单上清除了800余种应用不太多的产品；办公椅以前都是在货架上陈列，现在都放在了地上，这样顾客可以尝试坐一坐；增加了大的标示牌，培训店员使其能为顾客提供正确的引导；沟通也被简化了，以前发给预期顾客的信都是四段式，现在一律简化为两句话；提高了收银的速度；在泰博在2002年的时候采用了一种稍小和更容易采购的店面设计；把店前面的架子变低，让客人一眼都能够角落、中间和两边。

　史泰博不忽略品牌建设，它将品牌建设巧妙地跟宣扬“轻松”文化浑然一体。2004年史泰博开始采用“轻松按钮”的形象来表达轻松购物的理念。 “它用具像的东西表达了一种无形的概念。” 轻松按钮一开始只是作为“轻松体验”的符号出现在史泰博的广告中，观众太喜欢这个红色的塑料按钮了，这代表了人们对轻松一键式生活的向往，史泰博于是真的成批生产了“轻松按钮”放在店内销售。 …[详细]