3M中华区掌门人余俊雄

　　在《基业常青》一书中柯林斯和泊勒斯写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50~100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”

　　23年来，“创新之王”3M见证了中国的整个经济发展历程，更见证了许多外资公司的“水土不服”，而3M却在中国开枝散叶。这个500强公司“基业常青”的秘诀是什么呢？3M中华区的掌门人余俊雄先生对此最有发言权，日前，他来到中山大学岭南学院，并接受了记者的专访。
        经营之道

　　给员工15%思考创新的时间

　　3M每2天有3个新产品诞生，共有69000多种产品，而且覆盖面非常广，光学、医疗、电子电力、工业、运输、家庭用品等7大业务部门，品种齐全。余俊雄说：“我都不清楚3M到底有多少产品，因为每天都在改变，每天都在优胜劣汰。”波士顿咨询推出的“2006年最具创新力企业排行榜”，3M位居第三。怎样保持这样高产和不断创新呢？余俊雄将创新的秘诀归结为塑造创新的企业文化。

　　塑造创新的企业文化

　　3M有自己一套企业创新的机制。首先，3M有一个著名的15%原则，员工每天在工作时间内有15%的时间可以思考和创新。工作量太大压得员工透不过气，当然不可能有时间创新，要给他们思考的时间。而且员工的创意要成为事实，余俊雄认为，最重要的是肯定。其次，要探索新技术领域并且投入合理的费用。余俊雄透露，2006年3M 229亿美元销售总额，7%用于技术开发。

　　3M的新技术可以说是紧跟时代步伐，无所不在的。在电话刚进入中国的时候做电缆，在汽车开始普及的时候抓住遮光膜，让所有的汽车都贴上3M的遮光膜。现在做什么呢？余俊雄透露，下一步将进军节能、环保产品。第三，跨部门的沟通合作交流。不同部门的创新合作非常平常。第四，倾听市场和客户的声音，“一定要靠近客户，找到他们的痛点”。余俊雄强调。

　　3M每2天有3种产品的创新速度显然不是仅仅依靠技术人员就能做到的。在3M，有一种浓厚的创新氛围。人人都可以创新，你的好点子随时可以被采纳。现在3M引以为豪的卫星定位系统就是公司的2个普通员工的一个想法，然后找技术人员协商做成的。利用卫星定位系统追踪货物的行程，客户甚至可以看到货运车正在哪一条街道的什么位置行走，时速都有标注。这样细致的服务，客人看到都会感动得流泪。

　　先客人之忧而忧

　　余俊雄说：“先客人之忧而忧，这是我们在中国做得比较成功的地方。比如现在每个人口袋里的手机，面板里的增光膜就是3M的。以前电池的耗电量非常大，一块电池都不能维持一天，所有的制造商都在电池上动脑筋，想着怎样延长电池的寿命，只有3M想到利用增光膜把光源降低三分之二，将360度漫射的光集中在前方，以35度射出。这样光源就大量降低，电池也就更耐用了。”

　　上世纪70年代，在国内装一台电话需要五六千元钱，一个巷子或者一个社区才一部电话的时候，3M就看好中国的通讯市场，投资铜电缆的接头、主干线业务。在中国电话普及大量需要电缆的时候，3M的铜缆线就是唯一的选择了，在当时基本是100%的市场占有率。这种高占有率一直保持到今天，现在铜缆的接头、主干线，保守一点也占95%。“第一台PC出来的时候，我们在客人没有需要之前就研发出来磁盘，让他们知道很好用，抢先占领市场。” 

　　管理之道

　　掌握领导艺术

　　才是有效管理

　　2007年3M被瀚威特咨询公司、《财富》杂志等评为大中华区“最具领导力企业”之一。很多人都想了解余俊雄总经理是如何管理3M保持领先、长盛不衰的。而余俊雄告诉我们一个令人惊讶的答案：“我只相信领导，不相信管理这一套。”他解释道：“管理就是叫你做什么就做什么，但是一个大企业，除了机械性的工作以外，还有很多需要做决定的人，不能够让别人为自己想决策、想创意。这样的话，就需要用领导的方法。

　　余俊雄认为，领导一般分为五部曲：第一，找对人，找到合适的人很重要。第二，目标清楚，拟定目标方案，并让执行者参与，达成共识。第三，授以资源，提供人力物力等必备资源。第四，充分授权，闭上嘴巴，手放进口袋。余俊雄说：“这一点是最难做到的，老板要放手让手下去做，不要用自己的经验来不断指点，你应该这样，不该那样，这样一两次后你就不用指望下属能创新了，他会事事向你请教的。”第五，竖大拇指。下属出色地完成任务，要马上竖拇指鼓励，如果做错了要学会容忍和包涵。他补充道：“如果目标参与了，资源也给了，一般来说不会有大错，就算错了，没有什么大不了的，错误是为学习提供机会，如果抱着这个宗旨，团队就培养出来了。这是我几十年悟出来的观念。”