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人的差异在于业余时间

Moli — Mon, 25 Feb 2008 07:24:00 GMT

科学大师爱因斯坦说过这样一句话："人的差异在于业余时间"。我们大多数人总是认为，人与人不同，这里面有环境、有机缘、有能力、也有性格的差异。怎么在于"业余时间"呢？业余时间对我们每个人意味着休息和充电。 2000年8月笔者曾参与了中国人民大学教授王琪延博士带领的课题组对全国城市居民的生活时间进行抽样调查发现，我国城市居民一周平均每日工作时间为5小时1分，个人生活必需时间10小时42分，家务劳动时间2小时21分，闲暇时间6小时6分。四类活动时间分别占总时间的21％、44％、10％、25％。每一天，城市人就是这样度过。10年来，人的闲暇时间增加了69分钟，闲暇时间占人生命的1／3。而我国居民在电视机前每天是3小时38分，打发掉自己一半的闲暇时光。日本、美国人每天看电视的时间分别为1小时37分和2小时14分。调查结果还显示，本科以上高学历者的终生工作时间是低学历者的4倍，收入是其7倍以上。学历越高，越重视终生学习，平均日学习时间为61分钟每个人的业余时间有多少？业余时间如何用？这里大有讲究。当你业余时间比较多时，而且把如此多的业余时间用于打牌、跳舞、闲扯、看电视时，你的收入就像翘翘板，这一头就会低下去。反之收入就会高起来。收入是社会对你的报酬，也是一个人的价值物化形式。当你的收入渐渐趋于牛市或熊市时，你的生活方式和生活内容也就趋于变化，你的理想和追求与人就大大不同了，这时你自觉不自觉地与他人出现了差异。"人的差异在于业余时间"。这也许是爱因斯坦关于人与时间的又一种表述方式，也是一种深刻的耐人寻味的表述方式。...(read more)

十种开心食物抗忧郁

Moli — Mon, 20 Aug 2007 05:36:00 GMT

1.深海鱼：研究发现，全世界住在海边的人都比较快乐。这不只是因为大海让人神清气爽，还是因为住在海边的人更常吃鱼。哈佛大学的研究指出，海鱼中的Omega-3脂肪酸与常用的抗忧郁药如碳酸锂有类似作用，能阻断神经传导路径，增加血清素的分泌量。 2.香蕉：香蕉中含有一种称为生物硷的物质，可以振奋人的精神和提高信心。而且香蕉是色胺酸和维生素B6的来源，这些都可帮助大脑制造血清素。 3.葡萄柚：葡萄柚里高量的维生素C不仅可以维持红血球的浓度，使身体有抵抗力，而且维生素C也可以抗压。最重要的是，在制造多巴胺、肾上腺素时，维生素C是重要成分之一。 4.全麦面包：碳水化合物可以帮助血清素增加，麻省理工学院的研究人员就说：“有些人把面食、点心这类食物当作可以吃的抗忧郁剂是很科学的。” 5.菠菜：研究人员发现，缺乏叶酸会导致脑中的血清素减少，导致忧郁情绪，而菠菜是富含叶酸最著名的食材。 6.樱桃：樱桃被西方医生称为自然的阿斯匹林。因为樱桃中有一种叫做花青素的物质，能够制造快乐。美国密芝根大学的科学家认为，人们在心情不好的时候吃20颗樱桃比吃任何药物都有效。 7.大蒜：大蒜虽然会带来不好的口气，却会带来好心情。...(read more)

中小企业，你到底要不要创建品牌？

Moli — Tue, 07 Aug 2007 02:35:00 GMT

品牌，这个风靡当今营销领域的流行词汇充斥在这个世界的每个角落。何为品牌？这是一个看似清晰却一直似是而非的命题，这个命题一直在每一个品牌人的大脑中盘旋。似乎在消费者心中，狂轰滥炸的电视广告中出现的就是品牌，所谓的大公司、大企业的品牌才叫品牌。但作为营销人的我们，包括企业界人士以及个体业主，都应该清晰正确的认识到，品牌——不只是产品的名字，而应该是涵盖了企业的文化、形象，产品的质量、服务等方方面面的内容。品牌，也不仅仅是大公司大企业的专利。针对企业而言，不管是大企业还是中小企业甚至是连锁店，品牌的建设都是不可缺少的关键环节。但在现实中，很多中小企业认为品牌建设是大企业的事，所以在企业创办初期不重视品牌，没有考虑品牌的理念和形象，待发展到一定程度后，才开始铺天盖地式的投放广告，以为这就是所谓的品牌建设，殊不知到最后不过是落得短暂的形象曝光，品牌形象根本无从谈起。其实任何大品牌，都是从小企业甚至小作坊、家庭工场走过来的。成功的大企业也经历过中小企业的成长期和资金积累期，如何看待品牌建设，事关企业的长足发展。在当今品牌角逐的时代，企业靠品牌生存，国家靠品牌振兴，品牌所具有无形的价值将使品牌给企业带来巨大的经济效益。...(read more)

品牌影响力的黄金组合定位原则

Moli — Tue, 07 Aug 2007 02:30:00 GMT

在20余年企业经营与旅游项目管理、媒体运营和品牌策划实践中，得出了这一品牌营销策略原则：品牌影响力3：7黄金组合定位原则。任何产品100%的品质元素，只有30%的黄金要素为品牌影响发挥作用力。30%的黄金要素影响70%的受众群，只可能引导30%的人产生消费行为认同。因为在世间万物中，我们已知的世界只有30%，还有70%的不确定性，我们还无法知道这些不确定的未知世界是怎么一回事。因此，从消费心理上、知识的拥有能量上就形成了对信息接受的认定和认同程度不同，在这种信息接收和传达过程中，不同的，相同的、相近的、未知的信息都在干扰人对信息的处理能力，在结收、排除、认同的过程中最效力的部分就发挥了影响作用，这种有效作用是由在不同时间与空间中具有差异特色的信息产生的。在对100个相同知识结构与不同知识结构的人群信息接收实验调查中，也证实了只有30%左右的人准确接收到了部分信息，并对这部分信息元素产生了真实感和认同感。因此，我们在品牌与营销的战略实践工作中，按照对产品100%的组织元素中提炼出30%的黄金要素作为产品特性信息传达原则，针对30%的目标受众，形成最有效的宣传引导力。用30%的主流消费群影响70%人群的消费倾向，才可能完成我们的推广目标，达成品牌影响效力。...(read more)

20个经典小故事值得一读

Moli — Mon, 07 May 2007 07:28:00 GMT

1、断箭不相信自己的意志，永远也做不成将军。春秋战国时代，一位父亲和他的儿子出征打战。父亲已做了将军，儿子还只是马前卒。又一阵号角吹响，战鼓雷鸣了，父亲庄严地托起一个箭囊，其中插着一只箭。父亲郑重对儿子说：“这是家袭宝箭，配带身边，力量无穷，但千万不可抽出来。”那是一个极其精美的箭囊，厚牛皮打制，镶着幽幽泛光的铜边儿，再看露出的箭尾。一眼便能认定用上等的孔雀羽毛制作。儿子喜上眉梢，贪婪地推想箭杆、箭头的模样，耳旁仿佛嗖嗖地箭声掠过，敌方的主帅应声折马而毙.果然，配带宝箭的儿子英勇非凡，所向披靡。当鸣金收兵的号角吹响时，儿子再也禁不住得胜的豪气，完全背弃了父亲的叮嘱，强烈的欲望驱赶着他呼一声就拔出宝箭，试图看个究竟。骤然间他惊呆了。一只断箭，箭囊里装着一只折断的箭。我一直刳着只断箭打仗呢！儿子吓出了一身冷汗，仿佛顷刻间失去支柱的房子，轰然意志坍塌了。结果不言自明，儿子惨死于乱军之中。拂开蒙蒙的硝烟，父亲拣起那柄断箭，沉重地啐一口道：“不相信自己的意志，永远也做不成将军。” 把胜败寄托在一只宝箭上，多么愚蠢，而当一个人把生命的核心与把柄交给别人，又多么危险！比如把希望寄托在儿女身上；把幸福寄托在丈夫身上；把生活保障寄托在单位身上……...(read more)

尽责是最好的学习

Moli — Tue, 06 Feb 2007 02:39:00 GMT

生活和工作中，不少人认为多出力吃亏，多担责任倒霉，而到头来总是这些人郁郁不得志，甚至穷困潦倒，仍不知觉醒和反思，整天怨天尤人，至死不知个中缘由。记得今年元月18日，驻鲁全国人大代表审议了《物权法》和《企业所得税法》的草案，我们先集中观看了两法草案的讲解录像，后又分组讨论两法的修订。作为人大代表，我非常认真地把《物权法（草案）及参阅材料》和《企业所得税法（草案）及参阅材料》的内容逐项学习，并划出问题和建议在分组会上提出。财政部、国家税务总局的官员和专家到会介绍情况和听取意见，他们解答了我们的问题，详尽地记录了我们的建议。通过这次讨论会后，我感觉不仅是对两法草案的审订，尽到了人大代表的职责，更是一个学习的过程。这一天的学习使我简直成为两法的“专家”了，尤其是审议《企业所得税法》，对今后企业经营乃至上市大有好处，我想我个人的成长进步，企业的发展发达不都得益于这类看似无回报的尽心尽责和无怨的付出吗？我们做企业，平时忙于公司的运营，极少有时间抽空研究相关的政策和法律。对于近几年有些知名企业家的经济犯罪，我想很大一部分是对经济法方面的无知，他们有的身价几亿十几亿，不会仅仅因为区区的几千万而成为阶下囚。怎样遵纪守法去经营，怎样避免陷入对经济法的无知陷阱，这次草案的修订讨论会也给了我诸多的启示，有了许多的收获。...(read more)

成功人士的个人能力和人格魅力

Moli — Thu, 01 Feb 2007 01:20:00 GMT

无论在内企，还是在外企，凡是成功人士（以下简称他们）的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。依我来看，这些能力可概括为： 1、解决问题时的逆向思维能力面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。 2、考虑问题时的换位思考能力在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。 3、强于他人的总结能力他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。...(read more)

职业女性不做羊该做狼

Moli — Thu, 25 Jan 2007 01:03:00 GMT

假如有人把你比作狼，你会认为对方在夸赞你，还是贬损你？通常狼在我们眼中是阴沉、凶狠、丑陋的。即便是作风硬朗，叱咤职场的女强人，潜意识中都希望给人留下“温柔婉约，落落大方”的印象，最起码别像狼一样让人望而生畏。其实，女人身上都潜藏着狼的天性——没事儿的时候很慵懒，喜欢大家聚在一起，但是，一旦发现目标就会发起猛烈攻击，不达目标誓不罢休。这样的天性，假如在职场上充分发挥，无疑增添了成功的筹码。狼与女性究竟有何相关性呢？ 1、女性和狼一样，性格坚毅。狼是世界上分布最广的野生动物，生存能力很好，而女性的天性使得其在职场生存时的韧性强于男性。但每当看见她们深陷情感和事业的瓶颈中无法突破时，我就在想，女性有太多的能力、精力、潜力，都消耗到哪里去了呢？是耗在无尽痛苦的挣扎与冲突中，或是不适应在以男性为主的职场森林中厮杀？其实女性是可以将宝贵的精力投注在创造性事物上的，例如：提升专业能力，重塑魅力人格，主导两性关系，自我实现的成就感。 2．女性和狼一样，既有独立的性格，又有团队合作的精神。据女性经理人[ICXO.COM]消息，相较于男性的个人主义，女性的团队精神表现远远优于男性团体。然而女性虽然看得见整体，也比较照顾整体的利益，但遗憾的是，在某些情况下顾及整体的人，往往顾不了自己。男性的思维模式是“不是这样，就是那样”，女性则是“既要这样，又要那样”。所以女性可以仔细思考自己这项顾全大局的优点，同时也要有足够精力顾及自己。最好的做法就是了解自己真的要什么，也就是要清楚自己的职业生涯目标，然后做优先次序的排列，培养精准的决策能力。学会抓大放小，学会抓重点放其次。...(read more)

蜜蜂、经历、聪明人

Moli — Mon, 15 Jan 2007 01:17:00 GMT

很早前听说过一个小故事，说是一般人被蜜蜂蛰过一次就会知道，蜜蜂这个玩意最好不要去惹，笨人被蜜蜂蛰过几次才知道蜜蜂最好不要去惹，而聪明人看别人被蜜蜂蛰就知道蜜蜂这个玩意最好不去惹。而实际生活中，看着别人被蜜蜂蛰就知道不要招惹蜜蜂的聪明毕竟还是很少的，大多数的人虽说听说过或者是看到别人被蜜蜂蛰，但仅仅只是看到了听到了，蜜蜂毕竟还没蛰到自己身上，没有那份经历和痛楚，非得等到自己亲自被蜜蜂蛰过一次以后，才真切的明白，不能招惹蜜蜂啊，不过，蛰一次就能明白的人也算是聪明人了. 表面看起来也很奇怪，按说已经到别人被蜜蜂蛰了，就应该已经知道不要招惹蜜蜂啊，为什么还不加强警惕，遇到蜜蜂绕着走呢？这就与人的侥幸心理和忘本心理有关,总觉得自己不会有那么倒霉, 古语有言,不到黄河不死心，不见棺材不落泪, 人总是存在侥幸心理的,总认为自己不会是最倒霉的那一个,或者说是存在着过多且过于美好的希望的,总希望会出现转机,或者这次是个真的天上掉陷饼的好机会,另外,忘本心理有时候也在起作用,即便是给蜜蜂蛰了,时间一长,也容易给忘了,这也就是所谓好了伤疤忘了痛, 时间可以冲淡一切,包括伤疤与仇恨. 世界上含着金钥匙出生的人本来就很少，天生的聪明人就更少了，绝大多数还都是一般人，这个所谓的聪明人也绝大多数是在后天的磨练中催生的，也就是那些吃亏吃的比别人多比别人早,从吃亏中领悟出许多道理所在的人,笔者是从事商贸工作的,在这个方面更有感触,做人方面要学会聪明，做生意更要学会聪明，不然就会没钱赚，或者成为别人赚钱的铺垫品,...(read more)

品牌塑造是工业品发展的必由之路

Moli — Sat, 13 Jan 2007 02:12:00 GMT

中国工业企业多为老型国有企业，体制落后，受国家保护，从20世纪50年代到今天，一共只有60年时间，因为长期的不透明，以至于工业品营销中存在较重的“灰色营销”因素，使得许多中小企业在没有品牌支撑的情况下，依然可以完成销售产品的任务，以致使很多企业误解“品牌是富人的游戏”，咱们中小企业玩不起，依靠“下三路”手法照样可以摆平前进道路上的障碍。同时，工业品与一般快速消费品在营销模式之间的差异，导致工业品企业认为，像“大众情人”的消费品做广告不适合，因为工业品的目标客户相对比较窄，以公司集团为主体，需要样板工程，参观考察等方式是比较适用的，所以，就更加认为“皇帝女儿不愁嫁”，只要注重产品质量就可以了。然而，工业品发展的过程中，我们发展企业在营销上出现了许多的问题，迫使我们不得不思考品牌的问题。一、目前工业企业在品牌上存在的问题： 1. 市场竞争越来越激烈，价格越来越低要想摆脱只能依靠“价格”拼争市场的局面，中国企业必须制造出在技术含量上高人一筹的产品。哈佛大学的一份研究报告指出：成功的国际化企业90%都拥有自己的核心技术。以中国企业“价格战”最为激烈的电子信息技术领域为例，来自国家知识产权局的权威数据显示：1996年至2003年在中国申请专利数量排名前六位的国家依次是日本、美国、韩国、德国、荷兰、英国；在企业申请专利量排名中，前十名中没有中国大陆地区企业的身影。由此可见，在核心技术创新能力上的差距，使得中国企业很难跻身“高端产品”的行列，只能亦步亦趋跟着国外企业的脚步，进而使用“杀伤力”和“自伤力”都极强的“价格战”去冲击“低端市场”。...(read more)

看来是南北互通的好消息:网通启动B计划预热电信业大重组

xuezhihua — Sun, 07 Jan 2007 02:00:00 GMT

世界最远的距离,不是中国到美国,是中国的互联网,是电信到网通,两个笨虎在互扯线路,造成中国网民有南北之别,疑似要分离中国,实在是麻烦,好了,现在又说要和好了,我们暂且听听吧!

“你问的其实是B计划。估计就快要宣布了，这个方案在公司内部已经筹划了大半年”，1月4日，上海网通一位内部人士回应记者关于沪粤公司资产剥离的传闻时说。

B计划就是中国网通集团内部对此次资产剥离方案的代号。像中国网通这样上市后再剥离分公司资产在中国电信业还是第一次。

业内人士表示，两地资产剥离后将由网通集团接手。中国网通集团(香港)有限公司(下称“网通香港”)业务不尽如人意是此次资产剥离的直接原因。亦有分析指出，该项资产剥离计划是为未来电信业重组预做准备。

而1月4日摩根大通发布的一份电信业重组报告似乎佐证了这种观点。该报告称，中国电信业重组最快今年一季度进行，中国电信将会收购联通的CDMA网络，而联通的GSM网络将与网通合并。

果真如此的话，3G发牌悬念也将明朗化，网通、电信、中移动将各获一张3G牌照。在业内人士看来，这或许会逐渐扭转国内电信业愈发失衡的竞争格局——2006年上半年，中移动的利润已经超过中国网通、联通、中国电信三家运营商的利润总和。

业绩不佳独董施压

“剥离上海和广东的业务主要是来自独立董事的压力”，网通南方一分公司负责人告诉记者，让这些独立董事不满的是网通的业务表现。

“他们是按照欧洲运营商的标准来衡量网通香港表现的”，该负责人透露。而同欧洲的一些运营商相比较的结果，显然不能令这些独立董事们满意。

相关财务数据显示，法国电信2006年第三季度的营业收入就达到了131亿欧元，其运营利润为48.8亿欧元；而中国网通的合作伙伴西班牙电信2006年前三季度赢利增长了59.4%，达到51.9亿欧元。

网通香港的财务数据则相形见绌。其半年报显示，2006年上半年网通香港不计一次性初装费共实现营业收入418.51亿元，比2005年同期仅仅增长了2.2%,其净利润为58.15亿元，净利润率只有13.9%。

就算与国内竞争对手中国电信相比，网通也被远远地甩在后面。中国电信2006年半年报披露，同期不计入一次性初装费收入的公司营业额为844.4亿元，比2005年同期上升4.75%，其净利润115.9亿元，各项指标均远超网通香港。

而上海网通和广东网通两地的投资额远高于营业收入被认为直接影响了网通香港的业绩表现。

“上海网通今年的营业收入13亿元左右，但是投资额要高于这个数字”，上海网通一位内部人士透露。而在广东，整个广东网通只有广州、深圳、珠海和中山四个分公司的EBITDA(未计利息、税项、折旧及摊销前的收益)为正，其余各地分公司都还在亏损的泥潭中挣扎。

为了庞大的固定资产投资不拖累上市公司的业绩，网通香港加快了剥离上海和广东业务的步伐。“为了这次剥离，财务部早就成立了一个专门小组处理此事”，前述上海网通人士称。浙江网通一中层则表示，剥离的工作已经接近尾声。

发力南方市场

实际上，网通剥离两地资产的设想已非一日。

据上述网通南方某分公司负责人透露，按照网通此前的计划，两地的业务剥离出来之后将同西班牙电信进行合资，再以这个合资公司的名义去增持电讯盈科的股份。这样不仅可以增强网通在电讯盈科收购案中的资金实力，同时还可以避免触怒李泽楷，从而达到让电讯盈科不落入外资公司手中的目的。

在网通看来，以进入上海和广东两地市场作为诱饵，西班牙电信会非常乐意这样的合资计划。但是由于电讯盈科的小股东在此后的表决中否决了转让案，中国网通也不必再担心电讯盈科的股份会落到外资公司的手上，此时再同西班牙电信合资已无必要。

与此同时，同西班牙电信成立合资公司的计划也遭到了来自监管层的压力，在这种情况下，同西班牙电信的合资计划也就不得不终止。

这样，两地将要剥离的业务只好由中国网通集团公司来接手。

其实网通集团曾对上海、广东业务寄予厚望。作为2004年网通香港上市的第一批资产，中国网通原本希望这两地分公司成为打入南方21省市的先头部队，而南方市场是中国电信的地盘。上海和广东两地同时也是中国最大的两个省市电信市场之一。

这也符合信息产业部在2001年分拆原中国电信时的设想，在2001年的分拆方案中，原中国电信南方21省市的业务独立成为中国电信，原中国电信北方10省市的资产连同当时的小网通、吉通成立中国网通。而在重组完成之后，彼此再进入对方的底盘，从而形成两家固话运营商全面竞争的格局。

但如今网通在南方市场的发展现状令这种竞争格局成为空想。在整个南方市场上，2006年只有浙江网通一家完成了原定的营业收入目标。到目前为止，网通在南方的业务主要还是宽带接入和商业楼宇电话接入，在家庭电话接入上，中国网通还只是刚刚起步。

“中国电信在北方市场的占有率已经达到12%，而中国网通在南方市场的占有率还不到10%”，网通南方某分公司负责人透露，有关政府部门因此急于改变现状。

而南方电信市场这“流淌着奶和蜜之地”也让网通忽视不得。信息产业部的统计显示，2006年上半年，通信业务收入排名前三位的依次是广东、江苏、浙江，作为中国网通传统势力范围的只有山东挤进了前五。

“集团领导提出，今年工作的一个重点是加强网络建设、覆盖和优化，增强全网综合通信能力”，浙江网通某中层管理人士认为，这实际上就是要加大在南方的投入，他所在的浙江网通此前两年的投资总额一般在8亿-9亿元的水平，但是2007年预计投资总额将达到15个亿以上。

再传重组

“分拆原中国电信的效果目前看来并不理想”，在浙江网通这位中层看来，分拆之后中国网通和中国电信并没有形成预想中的竞争格局。

信息产业部副部长奚国华去年12月底表示，目前中国电信市场面临严重的竞争格局失衡问题。中国移动一家独大，一枝独秀，2006年电信运营业新增业务收入和利润中，中国移动占了70%-80%。与中国移动形成对比的是，固网运营商增长较为困难。

中国移动财务报表显示，2006年上半年，中国移动实现营业收入1370亿元，超过了中国电信和中国网通的总和——这两家公司的业务收入加起来也只有1263亿元；其302亿元的净利润更是超过了电信、网通和联通三家运营商的总利润——这三家公司的净利润只有194亿元，中国移动的直接竞争对手联通2006年上半年的净利润只有20亿元。

电信业的重组已经是势在必行——只有重组才可以改变这种不平衡的竞争格局，同时通过减少运营商的方法减少在3G网络上的投入。

重掌六大电信运营商重组主导权的国资委更是发出明确的信号。2006年12月18日《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》表示将继续推进和完善电信、电力、民航等行业的改革重组。

“为了新的重组，发改委、国资委和信产部的联合调查小组早就到联通的各省市分公司进行了摸底”，据一位接近信息产业部高层的人士在香港电信展上曾告诉记者。

1月4日摩根大通公布的电信业重组报告显示，中国电信将会以现金支付的方式收购联通CDMA资产，而CDMA资产估值将会达到250亿元人民币，另外，联通将会向网通发行122亿新股，网通将持有联通经扩大后股本49%股权，为使联通股东接受合并方案，摩根大通估计网通将可获发一张WCDMA牌照。

“电信业重组是必须进行的，只是时间和方式的选择”，国资委研究中心新产业研究部副部长卢奇骏告诉记者。

“可以采用现金出资、网络出租、发行融资券等多种方式”，卢奇骏评论这个方案说。但是在卢奇骏看来，发放3G牌照前是否进行重组现在还很难断定。

如果按照摩根大通透露的方案重组，市场上就将形成中国移动、中国网通和中国电信三家全网运营商，一方面可以减少3G网络上的重复投资，另一方面也可以形成全面的竞争格局。

由此看来，网通上海和广东两地的资产从上市公司剥离出来，正可减少此后同中国联通合并时在资本市场的阻力，为此后重组埋下伏笔。

胡雪岩的营销之道

Moli — Thu, 04 Jan 2007 01:30:00 GMT

“为政要看《曾国藩》，经商要看《胡雪岩》”，是当今中国社会流行的一句话，表明胡雪岩在中国商人心目中的重要地位。胡雪岩的成功不仅仅懂得人情世故，编制了自己的一片人情网络，更重要的是他懂得如何利用这些人，从而达到自己的目的，用现代商业的眼光，就是一种营销的思路。对胡雪岩而言，其最擅长的是迂回营销。胡雪岩在设立胡庆余堂之初，由于地理的原因（晚清时，杭州钱塘江上还没有一座桥梁，钱塘江两岸的人只能乘舟渡江。浙江绍兴、金华等“上八府”一带的人进出杭州城都要从西兴乘坐渡船，到望江门上岸。当时杭州城有一个著名的药号——叶德堂就设在望江门街上，所以生意非常兴隆。）造成胡的胡庆余堂只能靠杭嘉湖等“下三府”的人光临，生意一直没有叶德堂好。胡雪岩随即决定兴建义渡，让“上八府”的人改道由鼓楼进入杭州城。“上八府”的人改道由鼓楼进入杭州城，胡庆余堂的地理劣势一下子就被扭转过来，自此，胡雪岩的胡庆余堂生意便红火起来。设立义渡虽然是一种义举，但如果没有胡雪岩在鼓楼附近设立胡庆余堂同时胡庆余堂的生意不好，那么胡雪岩可能根本就想不到来做这件事情。正因为出现了这样一种情况才使胡雪岩有了这样一个想法并很快落实实施。义渡的设立虽然很大程度上满足了上八府进杭州同时惠及了胡雪岩的胡庆余堂和“胡大善人”声名的远播，胡雪岩可谓名利双收。...(read more)

鲶鱼效应

Moli — Fri, 29 Dec 2006 03:27:00 GMT

“林暗草惊风，将军夜引弓，平明寻白羽，没在石棱中。”这是唐代诗人卢纶写的《塞下曲》，说的是飞将军李广一次夜里外出，猛见前方草丛里卧着一只“老虎”。李广大惊失色，吓出一身冷汗，随即引弓射虎。第二天早晨，当他们去寻找“死虎”时，发现卧在地上的不过是一块巨石。敢情是晚上看走眼了。再看那枝箭，箭镞竟然深深地埋进石头里。李广暗暗称奇，随即再引弓射石，无论使多大的劲，箭都再也射不进石头了。人在受到惊吓或精神高度紧张、亢奋时，会迸发出超常的能量。医学界认为人们受到惊吓或刺激时，肾上腺会分泌出大量的激素，使人产生前所未有的能量和生存力。人如此，动物亦如此。鲶鱼效应与李广射石异曲同工。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。可见，沙丁鱼是受了外界刺激才保持了生机与活力。...(read more)

2007年能改变你生活的五十种方式

Moli — Thu, 28 Dec 2006 09:52:00 GMT

2007年就要到来了，在新的一年里，如果有一种全新的生活方式你可以去尝试的话，你会不会说“我愿意”？如果你想在新的一年里获得健康、财富、幸福和快乐的话，你知道怎么去做吗？在这个高度发展的资讯化时代，我们每个人都有机会成为天才，我们每个人的生活都将在未来的每一天发生巨大的变化——只要你愿意。最新一期《美国新闻与世界报道》的封面文章《改变你生活的50种方式》，告诉你如何在2007年完成“七十二变”。身体是本钱 1。开心一点更长寿众所周知，快乐的人更加长寿。心理学家的最新研究则表明，快乐并不是与生俱来的，快乐是一门可以学习得到的技巧。2006年，哈佛大学的本·沙哈尔开设了“如何获得快乐”的课程，成为该校最受欢迎的课程。究竟怎样才能快乐？本·沙哈尔提出了“六点秘诀”：第一，拥抱失败和挫折。人们总是要面对恐惧、悲伤、焦虑等各种或积极或负面的情绪，但抵制自己的情绪会导致挫败感，或者让人不快乐。第二，快乐需要意义。无论在工作中还是生活中，人们所参与的活动最好既愉快又有意义。如果这一点难以实现，一定要帮助自己寻找一些这样“鱼和熊掌兼得”的“快乐推进器”。...(read more)

2006中国流行语个性解读

Moli — Thu, 28 Dec 2006 01:18:00 GMT

2006年即将过去,这一年,到底给我们留下了什么?从某种程度上说,这一年是全民娱乐的一年,是媒介集体狂欢的一年.公元2006年,在我们的诸多集体记忆里,政治,经济,文化,无不被娱乐,被解构,被祛魅.这一年,自馒头血案始,以你挤奶了吗终,娱乐,恶搞,对骂,狂欢,如影随形,无所不在. 这里搜集了一些2006年比较流行的话语,作为娱乐年代里不二的年终结语.而且我相信,这也将是2007年继续娱乐的开篇词. 1.你不是一个人．．．．．＂黄健翔的激情解说给我们留下一个疑问：我们到底需要一个什么样的足球解说员呢？听听东方卫视的某解说员对黄的评价,再听听刘建宏口误次数比中国队整场比赛失误次数还要多的解说,以及段暄稚嫩的喊声,你就会同意这样的观点:黄的辞职,使观看足球比赛重新进入读字时代！ 2.我顶你个肺经专家介绍，这句话本是广东方言，周星驰周润发梁朝伟在电影里都说过，《疯狂的石头》今年火起来时，正好遇上齐达内的铁头功助兴，这句台词碰出了幽默的火花在网络论坛里又代表着支持与赞同，这才广为流传． 3.一树/梨花/压海棠什么样的诗可以叫做诗?什么样的人可以称之为诗人?李承鹏因模仿了赵丽华的大作,一夜之间便＂自称＂为诗人．...(read more)

2006我国零售市场大鱼吃小鱼资本并购不断上演

Moli — Wed, 27 Dec 2006 09:34:00 GMT

2006年，国内零售资本和国际零售资本在同一个舞台上，短兵相接，激烈厮杀。国内零售市场上演了一幕幕大鱼吃小鱼的游戏：物美收购从年头一直演绎到年终，相继并购美廉美、新华百货、时代超市；京客隆并购福兰德；山西当地超市美特，吃下家世界超市部分门店…… 2006年11月22日，国美庆贺正式并购永乐。国美并购永乐成为今年家电卖场行业最轰动的事件。随着中国加入WTO过渡期结束，中国零售业领域已全面开放，国际零售商业巨头纷纷进入中国抢占市场。大敌当前，中国零售业加紧并购提升实力。2006年，并购成为零售业这一年最热门的事件。物美一年三宗并购 “资本并购是物美最擅长的，也是物美在即将过去的一年里表现出来的最明显特征。”谈起近一年来对国内主要零售企业的印象，北京工商大学商业专家洪涛脱口而出。作为京城最大、全国第7大零售企业，物美集团在资本运作方面长袖善舞。2006年，物美导演了3出资本并购好戏。今年2月1日，物美斥资3.7亿元收购了京城超市连锁企业美廉美，震动业界。美廉美23家超市大卖场从此收归物美，物美大卖场的店面由此直线上升。时隔近两个月之后，物美打出重拳宣布西进，斥资1.7亿元收购西北商业企业———新华百货。新华百货是国内A股上市公司，在银川拥有多家百货和超市企业。物美希望通过收购新华百货进入西部市场，同时，通过并购还获得了新华百货的百货业态，弥补了物美在百货业态的缺口。...(read more)

靠一股激情创业——访上海IT专家梁钢

uming — Thu, 14 Dec 2006 03:52:00 GMT

通力计算机通信技术（上海）公司的首席执行员和总裁梁钢，希望将公司在中国成功商业服务的模式，通过新加坡这个点去全球化。

靠一股激情创业——访上海IT专家梁钢

(2006-12-09)

● 刘旭明

　　梁钢是通力计算机通信技术（上海）公司的首席执行员和总裁，日前谈到自己的创业史，自有另一番感受。

　　梁钢以前在北京邮电学院读大学，毕业后去日本留学，那一年是1988年，他回忆说，“当年中国大学生去外国留学的并不多，我去的早，回来也早，1996年回中国。”

到富士通公司工作

　　去日本的时候，中国还没有崛起，他感叹地说：“在日本学到很多东西，我学的是电脑，那时既有学习机会，又有工作机会，毕业以后，应聘到富士通公司工作。”

　　“在富士通的时候很是玩命，日本人则以全新的眼光看你，没有歧视你，那个时候真是充满干劲。”

　　他开玩笑地说：“我在富士通的时候当工程师，你不能管日本人，只能管东西，做得还不错，三年玩命开发出一个项目，富士通奖励我，1994年送我去美国读EMBA，日本人对我说，你技术不错，学一些商业知识会更有用处。”

　　1995年，梁钢在美国毕业，他看到：“那时风险投资在美国很成功，在日本还没有，像富士通这样的新兴企业在美国受挫，而许多小的公司却受到风险投资的支持。”

　　富士通觉得不能这样继续下去，自己开始承担风险投资的角色，开始在内部设立创业投资基金。

　　梁钢说：“大企业有大企业病，大家都没有创业的激情，过着朝九晚五的生活，富士通给了我机会。”

　　梁钢和一个美国人，一个日本人一起提出了自己的商业计划，成立了现在的公司。当时富士通给了100万美元（156万新元）的创业基金并持有公司35％的股份，梁钢等三人持有另外65％的股份。

　　公司盈利之后，三个人分开了，梁钢负责全球的华语市场，负责商业模式改造和商业用途的开发。自今年和去年两次募资之后，公司价值达到1500万美元。

希望通过新加坡全球化公司服务

　　梁钢有一个想法，希望将公司在中国成功商业服务的模式，通过新加坡这个点去全球化。

　　对于富士通，梁钢有一份感情，他说，富士通觉得你做雇员是埋没人才，鼓励你去创业，但它自己仍然是航空母舰。自从自己出来创业后，梁钢与富士通的关系，突然从父子关系变成了兄弟关系，不过，梁钢也知道，富士通也了解这个行业是高风险高回报的行业，一旦成功将获得几十倍的回报。

　　他觉得，从一个员工变成老板，要有一个学习的过程，要慢慢调整思维方式和行为方式，“以前负责任的是上面的人，现在要为企业最终结果负责。”

　　说到公司本身，梁钢公司的主要业务是数码出版，他认为，中国文化传承要靠出版业，现在中国互联网普及，许多人接受了通过电脑阅读和获得信息的习惯，发达国家反而将电子和纸张出版物分开，看准中国这个需求趋势，公司在中国推出了DigiBook网络交互多媒体出版发行平台。由于相互信任，梁钢的事业也获得了日本漫画出版界的支持。

左手广告，右手公关－－广告与公关的协同传播

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:49:00 GMT

作者: 张发松

许多广告主一直在纳闷，怎么现在广告费一年比一年多，但效果却一年不如一年？
其实，这里边除了广告策略、广告创意本身的问题之外，也存在整个广告传播产业环境变化的因素。随着市场的发展，品牌传播的竞争环境日趋严竣，单一的广告传播已经很难继续承担品牌传播的重担。如何最大化的提升广告传播的效益，如何把广告传播引导到品牌积累的轨道，这里边，存在一个多种传播方式协同传播的问题。

公关是近年国内新近兴起的一种品牌传播方式，与广告相比较，具有公信力高、沟通效果好、传播深入、注重品牌长期效益等优势，而这些恰恰是广告传播的劣势。广告与公关的关系，就如同一个人的左手与右手，单独使用其中之一，无疑是一种严重的资源浪费。广告与公关的协同传播，就如同使用双手一样，能够相辅相成、相得益彰，有助于弥补单一广告传播的种种缺陷，有助于较大幅度的提升广告的传播效果，是新时期品牌进行广告传播的一种新模式、新思路。

一．广告与公关协同传播的优势互补性

1．广告公信力低、公关公信力高

所有的消费者都在感叹，广告的可信度越来越低了，现在简直不知道该相信什么！

的确，一方面，随着整个广告产业的发展，消费水平的升级、消费心理的成熟，公众对广告传播的怀疑态度日益增强；另一方面，层出不穷的虚假广告事业也让广告传播的公信力问题日愈严重。广告传播的边际效果呈现递减的趋势。

广告作为此前品牌与消费者沟通最主要的手段，其效应越来越不明显。从某种意义上说，消费者已经对广告形成了一定程度上的“免疫力”，对于广告的态度，否定多于肯定，负面多于正面。与些同时，公关在公信力方面则展现出极在的优越性。公关作为一种新型整合传播手段，其所采取的方式多为消费者所喜闻乐见，消费者（或其它目标对象）有机会近距离接触到品牌，深入内部了解到品牌更多的信息，间接的消除了信息传递不对称性的弊病，这种信息接受度的加强，使得消费者有机会更深入的了解品牌，也使得消费者对品牌广告传播的敌意得到适当的消除。

2．广告追求短期功利，公关讲究长期收益

广告的时效性决定了广告更多的追求那些短期目标如促销目标、周期性销售额等，而这种追求短期目标的行为在某种程度上对品牌的长期积累将形成一定的信息分离与负面作用，在无法兼顾品牌短期利益与中长期利益的情境之下，广告单一手段的运用，往往以满意品牌当前利益，牺牲品牌中长期利益为结局，从而使广告传播的最终目标落空。

公关的导入，则能够弥补广告的此种缺陷。公关的实施，能够把每一个阶段的广告传播溶入到品牌长期发展战略的具体环节中来，以便使广告传播既能保证当期效益，又能适当兼顾长远目标，实现良性积累。

3．广告沟通性差，公关沟通性好

从根本上来说，广告是一种单向传播的方式，即便是广告导入了活动反馈等其它元素，也难改其主流本质。广告的这种单向传播属性，客观上造成了广告与广告对象之间的那种时空距离，这种固有的时空距离使得广告与目标对象之间存在种种障碍，沟通性能较差。

公关则恰好相反。如果说广告是属于品牌的空中轰炸，那么公关好比是品牌的地面推进部队中的先锋。公关能够与广告的目标对象面对面的进行信息传递与沟通，这种面对面的亲密接触大大消除了品牌与目标对象沟通的障碍，提升了沟通的效果。

4．广告传播层面较为肤浅，公关传播则相对深入

广告由于受到诸如传播时效性差、传播单向、传播缺乏针对性等本身属性的局限，导致其无法顺利实现传播目的，无法对特定的人群传播特定的信息，无法引起目标对象的兴趣和创造参与机会。因此，相对于消费者来说，品牌的广告传播行为属于一种被动传播，消费者就算有心与品牌进行更深入的沟通也无法实现，只有通过消费来间接与品牌联系。消费者的这种沟通主动性没有机会发挥出来，也导致消费者对品牌的了解无法深入，长期停留在一个较低的层面。

公关则不同，公关则具备诸多天然的优势，使得其传播效果相对较好，传播更为深入。如果说广告传播是一种“走马观花”式的传播的话，公关传播则是一种“面对面”的传播。因此，相对于广告传播是一种被动传播的意义而言，公关传播在某种意义上是一种主动传播，因为公关传播为消费者创造了其与品牌主动、亲密沟通的机会，消费者有时间来解决与品牌之间的种种疑问，公关的运用也能够创造机会吸引外界传媒、消费者及内部员工在品牌身上找到对自己有效的热点，从而引发注意和共鸣。传播层度自然较广告更深。

广告传播的优势是公关所无法取代的，但同时，广告传播的劣势也日愈明显，公关传播的协同导入，恰好可以有效的弥补单一广告传播的种种缺陷，促进品牌传播效应最大化，达到品牌传播的根本目的。因而，公关传播作为一种新型的手段，越来越多的受到企业的关注，公关传播与广告传播的协同传播，也越来越成为如何提升广告传播效应的关键所在。

二．广告与公关协同传播的几种模式

广告与公关的协同传播是近年来国内品牌传播领域新近兴起的一个整合行销传播课题，越来越多的企业在研究广告传播与公关传播的协同传播课题，在尝试解决广告传播与公关传播协同传播的内在环节和问题。

结合当前国内品牌传播的新举措，在广告传播与公关传播的协同传播领域，大致存在三种操作方式：广告开道，公关紧随；公关引爆，广告扩散；同步传播。

1．广告开道，公关紧随

广告先行，公关随后的协同传播策略是国内企业最早使用，也是最擅长的一种协同传播操作手段。广告从空中进行轰炸，传递品牌的信息，公关则地面推进，扩大广告传播效应，强化消费者的广告印象，创造、提供更多的机会促成消费者参与到品牌所传播的信息中来。

广告传播引起目标对象的注意，而公关传播则进行广告传播的延续和扩散，创造机会促成目标对象对广告信息有更深层次的了解，促成目标对象直接参与到具体的品牌中来。如此一来，消费者一方面对品牌的了解渠道迅速增加，从原先单一的广告传播到多角度、全方位的信息传播；另一方面，消费者本身也受到两重传播的刺激和影响，对品牌的认识和印象较原先更为深刻；同时，消费者（特别是目标消费者）如果对广告所陈述的内容产生兴趣，也能通过公关找到更多的机会和条件参与其中，与品牌进行面对面。

早在上个世纪末，国内企业就已经采用了这种“广告开道，公关紧随”的协同传播策略。其中比较典型的当属于“奥妮皂角洗发浸膏”的品牌传播。尽管这是一个业界普遍抨击的经典失败案例，但从传播的角度而言（特别是广告与公关的协同传播角度），它是一个成功的尝试。

1997年，奥美接手重庆奥妮的“皂角洗发浸膏”业务之后，为了迅速扩大传播效应，采用了“广告开道，公关紧随”的策略，意图将广告的效应进行最大化的发挥。

奥美先是制作了精良的广告片，并于1998年3月开始在中央台进行密集型的重点投放。奥妮皂角洗发浸膏的传播并不仅限于单一的广告传播这么简单，为了给这个产品（品牌）二次市场启动创造一个更好的传播效果，奥美还策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布”的公关行销活动，在报纸广告上导入公开抽奖的功能，组织幸运者去看黄果树瀑布。“奥妮带你去看瀑布”公关行销客观来讲还是基本达到预期目标的。一方面，公关行销活动吸引了国内大多数媒体的自发关注和跟踪，诸多媒体进行了自发的系列跟踪报道，“奥妮带你去看瀑布”成为一个时期的营销热点；另一方面，“奥妮带你去看瀑布”公关行销活动间接影响了全国数十万消费者的关注和热情参与，最后，从全国各地抽取了70多位“幸运者”参与活动，为消费者与奥妮品牌的深入接触和面对面沟通，创造了一个机会。除了“奥妮带你去看瀑布”公关行销活动之外，奥美还策划了“免费派送”的公关行销活动，在全国7－8个主要城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用，使奥妮的目标对象再次增加了与品牌直接深入接触的机会。

尽管最后这个案例从经济意义上讲算是一个失败案例，但它所采用的广告与公关协同传播的策略，的确把广告传播的效应进行了最大化的发挥。奥妮总经理黄家齐到最后也不否认奥美新的行销传播思路的独到之处，这种广告与公关协同传播的策略，的确较单一的许传播更有优势。

2．公关引爆，广告扩散

公关引爆，广告扩散的协同传播策略近年来也频频为各大品牌所使用，成为广告与公关协同传播的一种新模式。首先，利用公关手段，施放一个爆炸性的信息，引起媒体与目标对象的注意和兴趣，而后，经过各方媒体的爆炒，目标对象的好奇心被提到一个足够的高度，这个时段，广告登场，给目标对象传播各种具体的信息，目标对象对广告传播的关注由被动变为主动，由淡莫变为积极，广告的传播效果，得到大大的提高。

国内汽车行业的营销与传播，具有很明显的“公关引爆，广告扩散”的痕迹。

通用汽车公司的经济型轿车项目赛欧上市时，即是采用了“广告开道、公关紧随”的协同传播策略。早在赛欧上市前一年多，国内汽车行业传媒就在上海通用汽车“有意无意”的引导下，开始爆炒10万元的经济型家庭轿车概念。经过长达一年的爆炒和各大传媒长篇累牍的报道、研究，赛欧从无到有、一点一点的露出了庐山真面目：先是传媒的种种小道消息和通用汽车公司的郑重辟谣，而后是媒体的试乘试驾和驾车报告，再是经销商预订和漫长的市场缺口，整个过程，把媒体和购车人的眼球吸得牢牢的。待到赛欧广告投放市场时，早就迫不急待的购车人全都主动的“研究”起赛欧的广告来，对于广告传递的信息，个个都异常熟知，真正把广告的效应发挥到了极致。

3．广告与公关的同步传播

随着整个传播产业的升级（特别是网络传播的兴起），广告与公关同步传播的模式越来越多的为各品牌进行传播时所采用。

广告与公关同步传播的具体模式有两种，一种是基于广告基础上的公关，公关的策动主要是为广告所传播的信息和目的所服务的，这种模式较为普遍。如NIKE等品牌所进行的各种线上传播和线下公关行销活动相结合；另一种是基于公关的基础上的广告，广告的投放是为了更好的协助公关工作，完成公关目标。如近期肯德基为应对禽流感危机专门制作的广告等。

近日，禽流感在办内愈演愈烈，几已成势。肯德基作为“全球烹鸡专家”，禽流感对其造成的危机远大于它的直接竞争对手麦当劳。鉴于禽流感在国内的广泛传播，为了更好的应对禽流感危机，肯德基除了召开新闻发布会，定期与媒体和政府保持最新的信息沟通等公关传播之外，部份开放产品流程之外，还同步启动了相应的广告传播，协同公关传播来最大化的规避禽流感危机所造成的品牌和市场影响。结合中国消费者的消费心理，肯德基引进了世界卫生组织这样的权威机构，提炼出最新的“肯德基为您把关，让您安全享用”广告语，制定出针对性的电视广告及平面广告，在全国各大电视台强势播出。广告中，两个门神拿着武器守候在画面两旁，中间则闪现出“肯德基为您把关，让您安全享用”、“世界卫生组织和其他权威机构证明，食用烹煮过的鸡肉是安全的。”等信息。广告的推出，在全国范围内最大化的提升了肯德基食品“食用安全”的印象，努力规避肯德基和“禽流感”之间建立直接联系，促使消费者放松戒备，放心消费，达到广告和公关的预期目标。　　

广告与公关的协同传播，最大化的提升了广告传播的效益，开创了品牌信息传播的新时代，必将成为未来几年品牌传播的趋势和主流。　　

什么样的人企业坚决不能用？

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:47:00 GMT

作者: 黄鸣

杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”这句铿锵有力的话解开了我一直以来的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。　
　
但文化认同了不等于执行了，执行文化和文化的执行，这两个概念是不一样的，也就是说在文化执行方面是硬的，但文化本身是一个软的。一、执行文化就是靠执行力，强调执行观念就是一种文化，这是所有的企业、团队、军队、政府执政的最起码的条件，要是没有这些，什么都做不成。二、文化的执行，对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。实际上就是一手硬，一手软，执行的文化是硬的，文化的执行是软的，就是软件的执行，也是硬，柔中有刚性。

认知与执行

写一个我们企业销售总监的案例，从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天，我就给销售部长打电话，他说我知道了，销售总监已经打电话通知了，我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容？他说招商，招大商。再问“还有什么？”他说“没有了”。我一听，整个会议精神的理解，整个信息的传达，彻底的失败了。这次网络洗牌，网络更新，网络改造是第一位的，招大商是网络洗牌当中的第一位，会议就是针对的网络洗牌，针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的，在招商过程当中有意向的招，无意向的就不招了，也就是说他想做我就让他做，他不想做我就放弃了，所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商，真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位，就是连参会者自己认知都出了问题。

我们企业现在讲突破性创新，突破思维，实际上还是处于老状态，鱼找鱼，虾找虾，禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是：要发挥主观能动性，要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电，光热，温屏玻璃，建筑一体化，城市用太阳能灯，家庭用太阳能电扇……这么大的市场，没人不会动心，没人不会做的，只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神，结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”，但开会人员把领导指令理解偏了，在传递当中又打了折扣，那么，在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解，对领导指令去搞传播，搞执行了。

实际上解决销售总监的问题很简单，为什么？企业是一个商业团队，商场就是一个军队，军人以服从命令为天职，是铁的纪律。大家知道，著名的诺曼底登陆，完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果，如果英国军队反对，蒙哥马利说：我们英军要在色当登陆，那么诺曼底也不能集中精力打，色当也不能集中精力打，整个历史都将被改写。全盟联军一心，统一号令，统一行动，统一纪律，这就是二战胜利的关键！而我们存在什么样的问题是什么？不去执行领导的命令，这是什么？是散兵，应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴，更不用说不理解，一点执行的观念都没有了！

执行是任何一个团队生存的最基本的条件，不执行一票否决，这一点企业的每个人应该进入正规军状态，职业经理人在一个正规的大公司里做品牌，任何人心须遵守游戏规则，必须遵守会议决定，这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段，非常清晰发展思路的一个时代，不执行等于零！如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令，去另开辟战场，去另搞一套，如果允许他们那样做，盟军将士将死掉不只是几十万，甚至上百万，甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏，在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了，不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人，无组织无纪律的人，在破坏大家的利益，甚至影响到大家的生命。

其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行，但是为什么造成不执行的后果了呢？销售总监是一个非常有执行力的人，其执行的不到位，很大程度上是由认知的障碍造成的。
　
三种认知及执行后果

执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，按着字面的意思执行，这是一种文化，铁的纪律，如果不执行的，不想去理解的，这个人职业道德有问题，命令什么内容都听不清，谈何敬业？

有人在听指令的时候 “选择性吸收”。他们是怎么选择的？他们选择适合于自己主观意愿的，顺着坡往下滑，这种是潜意识，我愿意的我执行我不愿意的我不执行，就是这么回事，我重视的就执行不重视的就不执行，不重视就是罪，不理解也是罪，都是不允许的。

认知误区一：A=B

领导发的指令是B，你自己的思想是A，你认为他们俩是一样的，比如领导说攻占210高地，全歼敌人，你心里想的全歼敌人，也可以攻占160高地，实际上你这个A和领导的命令B是不一样的，相差甚远！你把它等同于你脑袋瓜里想的，这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误，让你向东走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事给你分配100件任务，你90件干好了，10出了差错，或者是造成损失，没事！但有人说，你想说什么我都不听，很多东西我都不知道，不能干，这是死罪，这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受，太好过了，往往有些人不饶那些干了事犯错的，纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过，这样的人最无价值，第一个要斩的就是这样的人。

认知误区二：A<B

大本营发布命令，这支登山队要从北坡爬上珠峰，这里面有十个人，其中五个人说南坡好爬我们有经验，独自从南坡爬坡，走到中间遇上暴风雪，五个人死掉了，这是不执行的一种情况，其实大本营早就知道有暴风雪，因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多，这五个死亡白死，这是信息不对称造成的失败。第二种情况，北坡、南坡的五个人都往上爬，结果资源设备分散，氧气，器械，支援设备都是有限的，这样谁也上不去，这就像是分散兵力，两边都打，结果都失败，这是资源不对称造成的失败。第三种情况，这几个人从南坡爬上去了，高高兴兴的回来，一进门就地枪决，叛国罪，大本营为什么让你从北坡爬上去，因为北坡是中国领地，南坡是尼泊尔，国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线，为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位，是任务的不对称造成的失败。

认知误区三：A>B

所有的人都不如他，他的想法最好，他认为领导不如他，整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐，是既无知又具有执行破坏力的一种，要坚决拿掉他。

最后总结一下执行的困惑，有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题，他的命令推行不下去，推行的命令不检查，甚至含含糊糊，本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力，影响力的建立，是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致，步调统一，只有这样，才能建立一个畅通的、强大的执行文化。

品牌根据地－－中小企业创建领先品牌的思想武器

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:46:00 GMT

作者: 张发松

做品牌难，做领先品牌更难，中小企业做领先品牌难上加难！

然而，市场在变化，消费在升级，由不得你不做品牌。中小企业要做百年老企，要基业长青，要实现可持续发展，就必须毫无条件的走品牌化道路。近年来，中国中小企业进行了一次又一次的尝试，经历了一次又一次的失败，前仆后继，尉为壮观。久而久之，坊间开始流传开来一句令人悲观的所谓“至理名言”——“不做品牌等死，做品牌找死。”两害相权取其轻，找死不如等死，大多数中小企业于是乎选择了放弃。要知道，做不做品牌，从根本上讲终究是一个长远的战略问题，对于企业短期内的影响并不太大。更何况，中国之大，异乎寻常，龙有龙道，蛇有蛇路，那些做低价倾销，大打价格战，薄利多销，以量取胜的中小企业至少现在看上去活得也挺“滋润”的，相反倒是那些号称倾注资源做品牌的中小企业，反倒是捉襟见肘，资金短缺，日子过得紧巴巴的。一时间，中国中小企业纷纷高挂“品牌免战牌”，风气逐渐漫延全国，日渐成势，中国中小企业创建领先品牌又增加了一道思想“紧箍咒”。

长此以往，中国品牌危矣，中国中小企业危矣，中国危矣。

然而，世事往往福祸相依。虽然说中国的中小企业一没钱、二没人、三没经验、四没资源、五没机会，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些跨国公司（或大公司）的专利，中小企业不可以、也不可能创建自己的领先品牌。要知道，那些跨国公司（或大公司）也是从无到有、从小做到大一步一步成长起来的。虽然说当时的环境优于现状，竞争小，求大于供，但同样的当时市场总体含量也小。彼一时，此亦一时，只要中国的中小企业稍微用心，就会发现当前阶段同样也存在着广泛的商机，中小企业依然有着诸多的机会创建属于自己的领先品牌。这里边，关键是看怎么想、怎么做，看能不能做到权衡利弊，能不能做到避重就轻，能不能做到激活资源？

“品牌根据地”理论，就是指导中小企业创建属于自己的领先品牌的理论工具。

所谓“品牌根据地”理论，就是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的根据地，获得生存的机会，继而利用“品牌根据地”积蓄力量、训练团队、总结经验，等待机会，逐步扩大“品牌根据地”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通 “品牌根据地”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现全国的胜利，创建全国性的领先品牌。

一．“品牌根据地”理论的核心

“品牌根据地”理论的核心就是“在‘品牌根据地’领域获得竞争优势，成为领先品牌”，中

小企业选择的市场区域可以变换，但无论经营哪一个领域的市场，这个核心都不得变更。中小企业只有让品牌在根据地“获得竞争优势，成为领先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企业做成百年老企，才能基业长青。

据相关调查，消费者在进行消费时，大脑中往往存在一个“消费菜单”。现代社会是一个资讯爆炸的信息社会，消费者的大脑被千奇百怪的需求、各种各样的资讯轮翻轰炸。信息的杂乱性、多面性以及消费者本身的非专业性，使得消费者最终在消费时盲然不知所措，大多数情况下只能简单的按大脑中的“消费菜单”进行消费。这个“消费菜单”并不长，一般来说只有3—5个品牌，这3—5个品牌，就是“领先品牌”。

据统计，在一些发达国家的成熟行业，市场竞争最终的结果往往是仅仅留下几个、十几个同类竞争品牌，而在这些品牌当中，前3—5名的品牌基本上垄断了50%以上的市场，这3—5个品牌依托影响制定行业规则，获得垄断利润，其它品牌只是被动的遵循规则，获得少些的加工和经营利润。

因而，中小企业要基业长青，要实现可持续发展，就必须成为行业的领先品牌。而要成为行业的领先品牌，中小企业就必须能“获得竞争优势”。“品牌根据地”理论的导入，使中小企业创建自己的“品牌根据地”，在“品牌根据地”领域获得竞争优势成为领先品牌变得可能。

二．“品牌根据地”理论的三个阶段

中小企业依托“品牌根据地”理论创建属于自己的领先品牌，经略全国市场，大致上可以分为三个步骤、三个阶段。

第一个阶段是生存阶段。中小企业应当集中资源建立一批较小区域（如地、市、州、盟）的“品牌根据地”，在“品牌根据地”区域率先成为领先品牌，获得市场竞争优势，积蓄资源，为下一步扩大“品牌根据地”做准备；

第二个阶段是发展阶段。中小企业应当致力于扩大根据地势力范围，促使原先较小区域的“品牌根据地”向外渗透，并通过周密的、系统的小区域营销战役，实现各个“品牌根据地”之间的连接，从而顺利建立较大区域的“品牌根据地”（如全省、省际、大区）；

第三个阶段是全国统一阶段，中小企业应当利用此前的“品牌根据地”资源（发展模式、团队、资金），抓住契机，挖掘全国性资源（如重金投放央视媒体、举行全国性促销活动），发动全国战略，进行大反攻，建立全国范围内的“品牌根据地”，取得最终胜利，实现创建领先品牌的战略目标。

三．“品牌根据地”理论的三个保障策略

中国中小企业借助“品牌根据地”理论实现创建领先品牌的目标，迎来品牌春天，还必须结合适当的策略，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蚕食策略及点、线、面策略的深度运用，则为“品牌根据地”理论的实施提供了有效的保障。

1．聚焦策略

如前所述，一个品牌只有成为领先品牌，才能拥有广阔的市场空间。但要成为领先品牌，就必

须拥有比竞争对手更多的资源，必须形成足够的竞争优势。

众所周知，中小企业最缺的就是资源——现金资源、模式资源、人才资源、渠道资源、供应链

资源等等。没有资源，就谈不上什么竞争优势，更谈不上成为什么领先品牌。但是，如果我们能够运用“聚焦策略”，我们就会发现，中小企业其实也可以变得“资源充沛”。

如果与跨国公司比，中小企业即便是激活其所有的资源可能也不如其1%，以1VS100，自然是无往不败。但是，大公司同样也有势力薄弱的区域，在这些区域，大公司投入的资源极少，市场根基并不扎实，中小企业如果能够集中资源，集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。

中小企业虽然资源短缺，但如果聚集在一起，作用在一个点上，其威力同样是惊天动地。这个策略，就是“聚焦策略”。

战国时期田忌赛马的故事，其实就是一个典型的运用聚集策略的案例，故事中的田忌就相当于中小企业，而齐威王就相当于大企业。此前田忌与齐威王赛马，因为势力相差悬殊，所以每次都是以田忌败北而终。田忌的食客孙膑则对聚焦策略运用娴熟，借此帮田忌扳回败局。孙膑辅佐田忌以上等马（优势资源）对抗齐威王的中等马（薄弱资源），以中等马（优势资源）对抗齐威王的下等马（薄弱资源），两战两胜，获得竞赛的最终胜利，成为竞赛的赢家。

运用聚集策略，是为了保障中小企业率先在小区域范围内形成竞争优势，使其成为小区域范围内的领先品牌，从而获得积蓄资源的机会，为下一步扩大优势区域范围并在更大区域范围内成为领先品牌做前期准备。

2．蚕食策略

建立小区域范围的“品牌根据地”只是创建中小企业自有领先品牌的第一步，还远远不足以达

到创建领先品牌、实现可持续发展的长远目标。中小企业要在更大区域范围成为领先品牌，要获得发展的机会，还必须有效的实施“蚕食策略”。

所谓蚕食策略，就是指中小企业在已建立的、小区域范围的“品牌根据地”的基础上，积蓄资源、总结经验、训练团队，分析竞争对手的破绽，利用地缘优势，沉着稳健，不求冒进，一步一步的进攻竞争对手边缘化、势力稍弱的市场区域，扭转品牌在这些区域的不利局势，将这部分市场区域颠覆为中小企业新的“品牌根据地”，扩大“品牌根据地”的版图，壮大品牌的力量，为下一步发动全国性市场进攻做铺垫。

蚕食策略选定的蚕食区域必须具备如下之一的前提条件：

一．地缘上最好接近原有的“品牌根据地”，“品牌根据地”的优势此前在这些区域进行了长时间的渗透，已经拥有了一定的品牌基础；

二．市场型态、竞争环境、消费结构上与原有的“品牌根据地”较为相似，“品牌根据地”的产品结构、渠道类型、方式方法、工作团队等作用于这些区域同样有效；

三．具有一定的战略意义的区域。为了获得更大的发展空间，品牌必须不计代价占据那些具有较强辐射能力或是具有重要影响意义的区域。

春秋战国时期，地处西方边陲穷乡僻壤的秦国，正是很好的运用了蚕食策略，先后吞并了韩国、赵国、魏国、楚国、燕国和齐国，终成大业，一统天下。抗日战争时期，日寇也妄图利用蚕食策略消灭中共根据地。蚕食策略给根据地造成一定损伤，但是受到时间的限制和国际战争格局变幻的制约，蚕食策略虽然得当，终究未能达到消灭根据地的目标。

运用蚕食策略，可以淋漓尽致的发挥原有“品牌根据地”的优势，因势利导，一步一步稳健的扩大“品牌根据地”的区域范畴，积蓄资源，为全国性的进攻做准备，为创建全国性领先品牌垫定根基。

3．点、线、面策略

点、线、面策略则是实现创建全国性领先品牌的战略思想和策略保障。

所谓点、线、面策略，就是指中小企业通过“聚焦策略”在早期创建的小区域“品牌根据地”

仅仅是全国性领先品牌目标的一个点，中期通过“蚕食策略”创建的较大区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌战略目标的一条线，只有成为目标市场（全国或全球）的领先品牌才是一个面。“点”和“线”的布置和经营在战略上都是为了“面”做铺垫和积累，在时机成熟的时候，以便迅速发动进攻，达到创建全国性领先品牌的目标。“点”和“线”的布置和经营必须有助于“面”的串联，应当是具有战略意义的，而不是随意性的、毫无章法的。

战国后期，秦国灭六国，正是先消耗赵国的实力，把“点”的文章做足，免了后顾之忧，然后转头灭了韩国，之后才灭了赵国，形成一条“线”，使位于中原的魏国陷入孤立状态，轻易的被秦国攻破，秦国把中国这个“面”进行了贯通；此后，秦国再进军南方的楚国，把“面”向南渗透。楚国灭国后，秦国把“面”往北延伸，轻易的攻破燕国，此时，秦国的“面”已经南北贯穿，形成了中部的大“面”，最后再一鼓作气，灭了最后位于东方的齐国，统一全国。

点、线、面策略的运用，可以从战略上保证“聚焦策略”与“蚕食策略”的执行与展开，更可以让中小企业以一种循序渐进的战略步骤，有条不紊的积蓄资源，发展势力，从而最终达成创建全国性领先品牌的目标。

四．“品牌根据地”理论实战案例——脑白金的崛起

近几年家喻户晓的保健品脑白金在竞争异常激烈的保健品市场短期内异军突起，获得空前成功，正是娴熟的运用“品牌根据地”理论的结果。

1998年5月份，脑白金正式问世。因为没有钱，同时也为了避免可能存在的市场风险，脑白金的第一个市场选择在无锡江阴这样一个小县城。在江阴第一次试销前，史玉柱创业队伍对脑白金未来的市场同样心里没底，以为需要至少10年的时间才能创建一个领先品牌。市场测试的成功让史玉柱看到了希望的曙光。经营江阴市场时，史玉柱以技术员的身份和一帮老头老太太聊天，赠送脑白金，询问疗效情况，收集消费信息，最后反馈的效果相当好。试销成功奠定了史玉柱的产品保障。

聚焦策略让史玉柱得到了第一个市场的成功。

第一轮试销做完之后，史玉柱手里就已经没有任何资金了，无奈之下向朋友借了50万元，随后花了10万元在江阴大打广告，由于力度大，很快就产生了异常热烈的市场效应，脑白金成为江阴家喻户晓的保健品。挟江阴成功之势，脑白金的影响通过传播很快的影响到了周边的无锡等地。史玉柱用江阴赚的钱、总结的经验、论证的模式、训练的团队，1998年开始正式启动无锡市场，很快无锡的月销售额过了80万元。随后，史玉柱又用无锡赚的钱启动南京、常州、苏州和吉林四个市场，这四个城市在第二个月就开始赚钱了。

蚕食策略与点、线、面策略让史玉柱纵横全国。

在南京、无锡成为领先品牌、获成功之后，史玉柱因势利导，推行蚕食策略，开始着手启动整个江苏省及紧邻江苏的上海、浙江。依托聚焦策略及蚕食策略，史玉柱用了一年多的时间就把全国市场顺利启动起来。不到一年半的时间，到1999年底，单月回款已经突破1个亿。到了2000年1月份的时候，一个月的销售额已经是2亿多元了。以后每年的一个月回款基本上在2亿左右。随后，依据此前的模式、经验、团队，脑白金迅速扩大市场区域，脑白金的销售额增长曲线缓缓地爬上来了：1997年销售额三、四十万， 1998年每月销售额态势：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……，1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿。　

从脑白金的操作过程中，我们可以看出来，试销的规模是由小到大的，每一个试点的市场工作，都尽可能做到饱和。对于资源，做到集中、集中、再集中（聚焦策略）。脑白金创业队伍成员陈奇锐在《追随史玉柱的日子》中这样写道：“总结脑白金营销言论，得出了一些简单的原则，脑白金的营销理论，非常简单，那就是“集中优势兵力”。脑白金的营销秘诀，其实就只有这几个字。史玉柱本人也感叹说：一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有做到重点突出而采取平均用力的话，就必然会失败。在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。史玉柱还说：做一个产品必须要做第一品牌（领先品牌），否则很难长久，很难做得好。史玉柱甚至认为：做不到第一就不能真正获得成功。很多人一样对脑白金的广告轰炸不屑一顾。但真正对脑白金有研究的人才知道脑白金为什么要那么做——对于脑白金这样的品牌，如果不能保持第一的位置，它就会迅速衰退。也许广告轰炸的代价很大，但是不那么做，代价也许会更大。

品牌策略

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:45:00 GMT

作者：英侠

对于什么是品牌？美国市场营销协会对品牌的定义如下：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。

品牌产生的最初目的，是企业为了保护自己并使消费者不受劣质产品的损害。也就是说，品牌在最基本的层面上，是提供了厂商的对消费者的一种承诺。从博弈的角度，是厂商以自己信誉来换取消费者的认同。从消费者的角度，品牌节省了消费者选择商品时在时间和费用上的成本。

随着商品形态和价值内涵的不断发展和进化，做为商品的表征的品牌内涵也越来越丰富。科特勒在《营销管理》中归纳了品牌具有的六层意思：

1、属性。一个品牌首先给人带来特定的属性。

2、利益。属性需要转换成功能和情感利益。属性“耐用”可以转化为功能利益：“我可以几年不买车了”。属性“昂贵“可以转换成情感利益：“这车帮助我体现了重要性和令人羡慕。”

3、价值。品牌还体现了该制造商的某些价值感。

4、文化。品牌可能象征了一定的文化。

5、个性。品牌代表了一定的个性。

6、使用者。品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一种消费者。

消费者对品牌内涵的认同和消费者收入、文化、职位和地位相关联。马斯洛把人的消费需求分为不同的层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要，不同的消费需求层次不但有消费品种上的差别，即使对同一功能的产品，也会要求不同的利益点。属性和利益层次上相同的产品，可以通过品牌赋予不同的延伸价值，给予消费者不同的利益满足。

虽然任何一个产品种类都可以区分为不同的细分市场，而企业可以在细分市场中选择自己的定位，但是对具体的企业来说并没有那么大的自由度，因为不同的企业有不同的经营目标和经营战略，如果一个企业对某一产品市场具有领导者的战略目标，它就必须选择代表最大份额的细分市场。而随着社会的发展、技术的进步带来的产业的演变，同一产品市场在不同的时期会逐渐扩大某一细分市场的份额而相应的减少其他部分的份额。比如手机市场，当消费主体由科技先导转化感性消费之后，摩托罗拉就遇到这样的困惑：如何由一个科技领先的品牌形象向娱乐消费的品牌形象转化以保持行业领导者地位的问题。

所以品牌形象的塑造和企业在行业中的定位有关，同时品牌形象的延续性又会束缚企业的定位。使得即使产业演变中，如果在产业特性发生变革，企业定位的细分市场遭遇萎缩的时候，并不能轻易的跳到最符合企业战略要求的另一个细分市场中去，当这个跳越必须进行的时候，就需要对企业的组织结构，营销模式、品牌形象进行彻底的变革和重新塑造。这是联想遇到的困惑，当PC消费的最大市场分割从感性消费向基本消费转化的时候，原来的品牌形象和营销结构变得不再适应。

品牌信息是厂商在销售产品时候向消费者传达的信息之一，企业的每一种产品都包含了至少一个之上的特性，企业可以通过公司名称、品牌、产品名称、产品性能等多种方式来传达，选择哪一种信息做为品牌来传达，不同的企业、不同的产品可以有不同的方式。总的来说，鉴于品牌荷载的信息的长期性，品牌信息应该去传达最符合企业长期保留的信息。但是，品牌本身又是反应的企业的一种定位和差异，所以那些已经被行业普遍遵循的一致性信息并不适宜以品牌来传播，或者说至少不是一个好的选择。

品牌有知名度和美誉度之分，但是美誉度并不是品牌塑造的最高境界，最高境界是依赖度。从依赖度的角度评价品牌，并没有美誉不美誉之分。甚至说以一种不美誉的角度切入，也可以达到很高的依赖度。类比的现象就是SM，很多人知道这是虐待和别虐待，一个人可以对被虐待产生依赖，更何况品牌。我把脑黄金之类的营销称为“恶心营销”或者“变态营销”，很多营销人认为这是一种依靠广告的狂轰乱砸，其实这里面包含真实的心理学基础。

从正向的角度考虑，知名度带来的业绩提升只是一种相对优势和占位优势，很多企业依靠广告轰炸带来的业绩提升更多的是做给渠道商看的，根本依赖的是渠道的推力而不是品牌的拉力。很多产品有很好的品牌形象，但是渠道上却太“矜持”，就像一个美女，本来有非常好的外在形象，但是却缺少“丑女”那种死缠烂打的泼辣。结果只能眼睁睁的看着心目中的“白马王子”心有他属。所谓“好女没好男”的婚姻现象可能就是这样来的吧？

那么企业应该实行单一品牌还是品牌延伸策略呢？这应该由企业的品牌内涵对产品的涵盖性来决定。比如索尼品牌代表的是高端和品味，而索尼所有的产品线都要体现这样的特色，所以索尼使用单一品牌策略，通过品牌和产品的组合就可以简洁表达企业希望向消费者传达的信息，比如索尼彩电就代表“高质量高品味的彩电”。而宝洁公司的品牌希望向消费者传达的是一种特定的产品性能，代表企业所有产品共性的高质量变成了一种基础品牌。比如“飘柔”洗发水，P&G优质产品，这样的组合传达了这是一个“优质的使头发柔顺的洗发水”的完备信息。那么使用单一“宝洁”品牌是否可以呢？对宝洁来说不合适，因为宝洁企业品牌本身有历史传承，已经被固化为“优质”的品牌内涵了，重新定义不如在这个基础上使用复合品牌更经济。对于一个新品牌来说可以尝试选择一个具有独特定位的品牌内涵来涵盖比较宽的产品系列。多品牌带来的对超市货架的占领和内部竞争机制的激发不再这个考虑之列。

营销的定位理论告诉我们企业应该选择选择一个独特的定位来占领消费者的头脑，但是从发展的角度，定位可能出现的问题是：第一、一种消费者比较看重的定位变得不再重要，这是海尔遇到的问题，海尔品牌包含的优质服务的内涵在普遍的质量提高之后获得溢价的能力正在下降。第二、一种定位成为共识，不再具有差异性，继续强化反而可能适得其反。第三、一种定位由于行业变迁引起的消费者价值观念的变化变得不再重要。不管怎么样，当这些情况发生的情况下，企业都需要对品牌重新规划，或者重新塑造品牌，或者使用延伸品牌。

品牌，资源整合才新鲜！

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:44:00 GMT

作者: 于斐

如今有个词在企业界非常时髦和流行，那就是资源整合。就象一度在营销界、管理界非常流行的“红海战略”、“蓝海战略”一样，无论是企业大腕、还是创业新秀，也无论是处于资产置换、战略结盟，还是行业并购，总之，资源整合出现的频率之高，是我们的眼球和耳膜经常享受到的潜意识形态中的触动。
众所周知，传统品牌历经风雨洗礼，大浪淘沙，更多是营销累积起来的资产，那是血与泪的交织，而新锐品牌谋求突破和创新，更多的是资源整合起来的财富，那是心与智的相融。

媒介人士刘波涛在《他们何以成为品牌极客？》一文中曾这样写道：当年牛根生从伊利黯然出局时，除了它所经营的各种关系，剩下的只有“老骥伏枥，志在千里”的悲怆与勇气。如果老牛没有良好的上下游资源、银行资源，也许远在边陲的蒙牛仍然寂寂无名。为此，他在分析了蒙牛与分众两个品牌时认为，那些靠资本起家的品牌，在崛起之后，不约而同地选择了并购作为快速成长之途。“在低门槛竞争的行业，谁跑马圈地的速度越快，谁就将最大程度地占领市场份额。这不仅需要资本的力量，更需要高超的整合能力，而这正是破译1+1＞2密码的关键所在。

就拿医药行业来说，随着药品限价、药品分类管理、处方药限售、广告严管、打击医药商业贿赂等政策的出台，一些药企开始变得没有方向，就象无头苍蝇一样，一时显得无所适从。从中我接触到的一些老板，尽管其所在单位有的显赫招摇，有的默默无闻，实力有大小，规模各不同，但相同的是许多人都显得迷茫和困惑，且做的时间越长愈发没有感觉，找不到资源的依靠和经营的真谛，品牌之舟在四处漂泊中艰难地找寻方向，难啊。

如果说当今许多人都意识到了资源整合的重要性和必要性，无论是品牌的强强联合，还是以小搏大，都需要创新平台来接纳包容。那么，医药行业的整合更多的要考虑如何在规避市场风险的征途中，将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系，发挥积各环节中的优势资源，形成优势互补，获取利益最大选择。

作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，记得我在南京给企业界人士一次讲课中，曾大胆提出了现今新锐品牌迅速成长的“一个中心，二个基本点”观念。这里的一个中心就是指资源整合，二个基本点则是利益和创新。尤其是资源整合，需要企业借助天时、地利、人和，构造全新的市场价值体系和核心竞争优势，让同样的产品卖出不同来，用速度和梦想引领未来。

其实，反过来想想，感觉到传统品牌的兢兢业业，需要用漫长岁月来累积经历、用艰苦营销累积资产的这种长期一贯制的规律其实是完全可以打破的。说老实话，“超女”作为一个神话般崛起的品牌，会给我们带来很深启发。再如刘翔，110米栏其实在整个世界田径赛中并非属王牌项目，但他找准平台，制定科学战略，寻求创新方法，最终的成功收获了更多的眼球。刘翔品牌告诉我们，在这个时代，需要有一定的爆发力和冲击力，需要借助社会舆论、宣传等资源来张扬一种精神，只有充分整合好，我想，原本国外白人、黑人一统田径天下的固有规律没有什么不能打破。

由此看来，做品牌，尤其是在当今强调速度和规模时代，想靠自身的营销体系和市场布局显然只会带来意识的陈旧和行动的迟缓，相反，只有资源整合才是新鲜和有活力的。

开创蓝海，小菜一碟也

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:43:00 GMT

作者: 翁向东

开创蓝海最重要的是所谓敏锐洞察市场商机由两层领域构成，第一进入无竞争领域，发现没有被竞争对手强占的市场机会，然后长驱直入。大家都想做到这一点，但是每天渴望着，就是不知道怎么进入。针对这一问题，我们实质性的来探讨一下如何去敏锐洞察市场新的商机，进入一个无竞争的领域，或者是竞争强度一点都不大的领域。很多朋友讲，说说容易，但是做起来肯定就难了。其实洞察这个市场商机竞争无竞争领域并非大家想象的那么困难，只要按照“加一加”、“减一减”、“换换脸”等思维方式去洞察我们的市场，就会有意想不到的收获。
　　
举个例子来说，海尔在奥运会期间出现了一款“追时彩电”，它是由电视机加光盘刻录机的组合概念。比如有消费者A非常喜欢郭晶晶，深夜有她的电视节目，但是那个时候A可能不在家，或者已经睡觉了，怎么办呢？答案就是买一台追时彩电，上班的时候把比赛录制下来。这样一台成本不到600元。一个硬盘20到30G，再加一个刻录机——技术构成也非常简单，但它就不是传统意义上的彩电，变成了“追时彩电”。对于这样的产品来说，价格敏感度是非常低的，对于他来说，每天想办法，可以看到自己想看的节目，对你来说这样一个追时彩电就意味着多付2000元你都愿意。

其实进入无竞争领域并没有想象的那么困难，我们把自己的产品进行拆乱、重新组合就有可能进入无竞争领域。所以追时彩电跟传统的彩电是不一样的，他开创了一个蓝海。所谓的开创蓝海我十年之前就开始讲了，开创蓝海就是进入一个竞争领域并不强的领域、或者进入一个新的单元，这并非新理念、新理论。所以本质来讲是中国营销界十年前已经讲烂的东西，只是以前的专家强调其重要性而没有讲述方法性问题，洞察一个市场商机很重要，怎么样洞察市场商机？

“加一加”就可以进入市场的无竞争领域。

同理我们发现“减一减”也能够进入竞争蓝海。比如很多朋友拿着高功能的数码照像机，却发现90%的功能不会用。这个时候减去很多功能，又可以进入一个新的无竞争领域。因为减去就意味着成本的降低。今天我进去的一个宾馆，就是自助式的宾馆，这是在五星级的领域进行“减法”的思维概念。世界上有许多最伟大的企业就是通过“减一减”成功的。中国民营企业平均寿命是7年，也就是说活过4年就很不错了，活过7年已经很了不起了。美国新蓝航空公司，连续32年持续的盈利，而且甩掉曾经比他大了几十倍的竞争公司，它就是做的“减法”。怎么减？坐东航的航班，还有南航的或者其它的时，我们发现服务都千篇一律，都是迷人的小姐欢迎，职业化的微笑，然后都有服务员送饮料，正常时间到了都会送餐。这里面蕴含了很多成本，空姐最低也要5000元一个月，767一般有15个空姐，也就是说，空姐的成本是需要我们来分摊的，如果向航空公司提议，把空姐迷人的微笑去掉，自己想喝饮料自己带两瓶上去，机票下降20%，各位朋友，你们愿意享受空姐的迷人微笑，还是不享受迷人微笑，但是机票价格降20%？不言而喻。

美国西南航空公司就是这样做的。他们把所有空姐都去掉，这样的话，价格就降下来了。特别是美国人工费用那么高，然后不提供饭食，又空出两个位置，又降低了成本。其实航空食品非常贵，因为要保鲜，整个成本也是比较高的，另外包括加热的设备这些都需要采购的。原来一架飞机是133人，现在是135人，然后维修的费用非常低，他所有的飞机都是737。所以从经济学的经营曲线来看，劳工的效率非常高，飞机工程师的费用也很高，全部采用737以后，保证了财务成本也很低。本来50架飞机，要存一定的备件就可以了。这样的话，各方面的成本就降低，规模也上来了。现在美国西北航空公司、美国泛美航空公司都做不过它。

所以上述提及的“加一加”、“减一减”、其实就是有“创新的思维”。“换换脸”也是一样。比如我们很多的酒、服装，换一个包装，甚至在原来品牌的基础上搞副品牌，又做上去了，又找到了一个新的竞争蓝海。

除此之外，我们还可以通过产品与服务的升级来开创蓝海。中国的企业搞营销这么多年，商品经济已经拥有20多年的发展历。很多朋友都会说，我们的企业其实已经非常符合市场经济需求了，我们的产品也非常棒，能够契合客户和市场的发展需求。

我服务过的企业有300多家，演讲超过600多场，演讲完以后很多企业主都会找我去聊一聊，希望给他们支几个好的招数。一般基本上都是从产品和服务本身去进行提升和改善。很多企业非常自信的说，自己的产品是一流的，但是当我听完它们的产品基本情况介绍后，一般总能找到不少于五条的产品缺陷，并不是说质量不行，或者是工艺不行，而是说产品真正服务目标消费者需求方面存在严重不足！

经销商赚钱了吗？

uming — Sat, 02 Dec 2006 03:42:00 GMT

作者: 潘文富

许多经销商很是怀念十多年前的”流金岁月”，那年月，似乎做什么都赚钱，可现在呢？好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，当然了，从表面上看起来，现在经销商的规模普遍比以前大多了，看起来也是公司化运作，下设着各个部门，业务人员也有个几十号人，每天人来车往，年营业额动辄上千万甚至过亿，可是，这投入的周转资金和业务人员是越来越多，可这里面的净利润又有多少呢？为什么许多号称身价上千万的经销商，经常要为几百万乃至几十万的周转资金发愁呢？数千万的营业额，营业毛利有数百万之多。为什么最后实际只剩下来的净利润只有一百来万呢？
　　
经销商赚钱了吗？当然，只要是个生意，只要是个还在运转的生意，多多少少还是有的赚，可问题是，比起以前来，现在经销商的赢利能力和现金流要比十年前的差多了。不是经销生意不赚钱，而是这里面出了问题，出现了阻碍了赢利和发展的问题。

问题出在那里？

经销商赢利能力和现金流问题，其原因基本可分为外因和内因两大类，这外因是大家都可以看得的，例如经销商群体数量的持续增多，同行之间的竞争加剧，厂家的通路扁平化，压缩了经销商的市场空间，现代卖场的迅速崛起，又给经销商带来了销售费用的高涨和大量货款的压帐，其实，更主要的原因还是出在内因，既是经销商的内部管理方面出现了较多的问题。试想一下，在内部管理上出问题的时候，怎么可能形成整体上的战斗力，

那么，经销商公司内部究竟有那些问题，？导致这些问题出现的责任人是谁？为什么会出现这么些问题？下面，笔者为你一一道来:

当前，经销商公司内部常见的问题有:

1、缺乏有效的人事管理系统，导致新员工招聘难，员工缺乏工作热情，缺乏工作主动性和积极性，责任心差，成本意识淡漠，遇事互相推逶扯皮，且优秀员工留不住，没用的老员工又不肯走。整体上形成不了团队战斗力。现在经销商的营业额越做越高，业务人员也就越来越多，每人耗费的成本也就越多，表面上看起来，业务人员人事成本不多，但是，老板们往往忽视另外一个问题，每个员工在消耗着公司的周转资金，消耗着公司的管理和经营成本，甚至是在损害着公司的品牌和声誉，所产生的费用总额，要远远大于员工的那点人事成本，并且，人越多，单人消耗成本反而越高。所以说，总体上的人事成本绝不是那点工资和奖金那么简单，

2、缺乏有效的业务运行管理系统，导致单人绩效持续下跌，配载成本居高不下，突发性配送增多，如遇突发性事故很容易乱作一团。

3、缺乏有效的客户管理系统，下线客户的管理成本增高，且下线客户的忠诚度降低。更是缺乏与现代卖场的有效对接，导致结算帐期和销售费用进一步加重。

4、缺乏有效的财务管理系统，导致隐形亏损产品不断增多(且无法发现)，应收帐款拖欠严重，仓库损耗加大。在整体上无法做到经营成本的核算和监控，导致经营成本的上升比利润的上升更快，也就是说，更快的经营成本上升吞吃了经营利润。

5、面对竞争，缺乏有效的应对策略，只会采取一些简单且落后的竞争形式，例如砸价，窜货等等，导致产品销售利润的直接减少，且在本地市场上树敌增多。

6、……

这些问题的出现导致了经销商整体赢利能力的下降，赚来的钱在以惊人的速度在消耗。大量的资金被压在仓库的货上面，被用来支付现代终端的销售费用，被压在各类终端和下级客户的应收款上，被内部管理成本所消耗，被竞争所消耗，被隐形亏损产品所消耗。其中的费用消耗关键点就是内部管理和经营成本直线上升，以笔者所走访的三百多位经销商来看，大多数经销商每年从自己手里浪费出去的钱比他自己赚的钱还要多，换句话说，其实很多经销商根本不需要再增加新产品了，而只要把现在的管理和经营成本降下来，赢利就能翻番了。

在商业领域，一切问题归根结底都是人的问题，经销商公司的领导和核心人物只能是老板，员工是无辜的，换而言之，之所以出现这些问题，其根本原因在老板身上，那么，老板为什么会导致这些问题的出现呢？

其实，原因就一句话，经销商老板不爱学习!因为不学习，就没有掌握足够的知识，足够的办法来解决这些问题。

为什么经销商老板不爱学习？因为老板们认为没有学习的必要，为什么没有学习的必要？这是老板的自我膨胀心理在起着主导作用。国人最爱人比人，老板们的高收入往往身边普通人的数十倍甚至是数百倍的时候，自然开始膨胀起来，并且愈加的肯定自己，肯定自己的判断力，肯定自己的思维模式，肯定自己的眼光，肯定自己的管理方式，肯定自己曾经走过的路，肯定自己的经验和经历。这么多肯定下来，心里自然没有多少空间来容纳新的东西了。也自然对学习存在着一个排斥心理。当然了，缺乏针对经销商的学习内容也是一个方面的原因，但这不是主要因素。

这不学习行吗？不行!这市场变化越来越快，变化趋势越来越复杂，终端在变，厂家在变，政府在变，同行在变，消费者也在变，老经验，老模式，老方式，很少有能适应新形势新环境的，学习是必须的，也是必然的，再有，随着经销商公司规模的扩大，人员的增多，内部管理的复杂性也是同步增多。这管理三五个人与管理三五十个人绝不是一回事，这需要大量的管理工具和管理系统的运用，同时，老板的管理思想也得与时俱进。必须得学习，及时的认清新环境，发现新问题，了解新办法。其实，当前所出现的新型经销商和传统经销商最大的区别，就在于此，学习!缺乏学习，必然导致经销商赢利能力的下降。